Los jefes admiten su falta de estrategia

¿Sabe usted quién dirige las compañías en que trabajamos? Claro, tienen nombres y apellidos. ¿Pero sabe usted que ni los propios ejecutivos que toman las decisiones en ellas se creen las estrategias que están poniendo en marcha? Eso demuestra un estudio realizado por la consultora Booz & Company sobre la base de 1.800 encuestas a ejecutivos internacionales, de los cuales cerca de quinientos son directivos del primer nivel. El 52% de los consultados no piensa que la estrategia de su compañía pueda conducirles al éxito. Y, si no lo creen ellos, que son quienes mandan, ¿cómo van a transmitírselo, a hacérselo creer al resto de trabajadores?

Al vicepresidente de Booz & Company en España, David Suárez, le parecen sorprendentes estas conclusiones, pero las justifica: "En el contexto de crisis que vivimos y con la volatilidad actual de los mercados, los directivos tienen muchos más frentes abiertos que antes. Se han dispersado. Han querido apostar por las grandes ideas que les saquen de apuros en vez de centrarse en lo que saben hacer bien sus compañías, en el negocio principal".

Pese a carecer de estrategas, las empresas siguen sin buscar ese perfil

Los planes de crecimiento han sido, en general, una pérdida de tiempo

Los directivos, desde el anonimato, lo reconocen. El 81% de los encuestados opina que las iniciativas de crecimiento que han desarrollado sus empresas han sido una pérdida de tiempo. Y seis de cada diez se sienten frustrados por tener muchas prioridades en conflicto. Tantas como para que más de la mitad de ellos admita que sus dos principales retos son "garantizar que las decisiones del día a día están en línea con la estrategia empresarial" y que los recursos que se van asignando sirven precisamente para apoyar esa estrategia. O sea, que admiten que hoy no lo están. "Que les falta enfoque", dice Suárez.

El vicepresidente de Booz explica que, al final, la conclusión que subyace del estudio es tan sencilla como que las empresas tienen que ser coherentes. Definir cómo compiten, tener una cartera de productos y servicios adecuados a esos mercados, sectores y clientes; y que todo ello engarce con sus capacidades humanas, tecnológicas, de innovación y procesos. "Algo que han olvidado y por lo que muchas se están replanteando hasta las cosas más básicas en esta coyuntura de crisis", agrega. Han perdido el horizonte y ahora les toca redefinir su estrategia. "Los principios básicos de la gestión empresarial vuelven a sacar la cabeza", remacha.

"La crisis ha demostrado en los últimos dos años que lo que se decía de que las personas eran el principal activo de las compañías no era cierto. La reducción de costes se ha llevado por delante a los buenos, los malos y los regulares. Lo que ha creado muchas dudas respecto a los directivos y cualquier estrategia que proponen. La vinculación de los empleados con sus empresas ha caído a unos niveles bajísimos debido a las reducciones por las que han optado el grueso de los directivos. Ha habido unas estrategias muy malas", dice Carlos Alemany, socio director de Korn/Ferry.

Pese a ello, las principales compañías españolas no están buscando perfiles estratégicos especiales para sustituir a sus actuales directivos. La firma de cazatalentos señala que los gestores que se pretende fichar responden a dos características, que tengan buena prensa entre los inversores internacionales y que consigan resultados a corto plazo. Es decir, de estrategas, nada de nada porque no se les va a dar el tiempo preciso.

"Los directivos quieren dejar su impronta. Y cuando entran en la compañía se ponen a cambiarlo todo rápidamente en vez de convertirse en líderes transformacionales, con una estrategia definida y actuando paso a paso. Pero eso es lo que vende, lo que las empresas compran", aclara Alemany. Por ello quizás el 49% de los ejecutivos encuestados por Booz digan que su compañía no tiene una lista de prioridades estratégicas.

Ceferí Soler, profesor de recursos humanos de ESADE, afirma que "el problema es que la empresa no es democrática y que las decisiones estratégicas las toma el comité de dirección, un grupo reducido de seis a diez personas, que no las traslada lo suficientemente bien a los ejecutivos que han de ponerlas en marcha, los operativos. Hay un vacío entre un nivel y otro". ¿Cómo remediarlo? "Haciendo más participativos los órganos de dirección de las empresas, no concentrando el poder en una sola persona y con transparencia", cierra.