El Duque tenía la solución
No cesan las sorpresas: investigadores de la británica Universidad de Warwick proponen nuevos modelos para el mundo de los negocios. Según ellos, los emprendedores podrían inspirarse en las estrategias profesionales de Duke Ellington, Miles Davis y Art Blakey; los tres músicos tienen lecciones para la clase empresarial.
Ya hace años, un vicepresidente de Shell usaba la metáfora del jazz. Explicaba que los ejecutivos funcionan como directores de orquestas sinfónicas, ordeno y mando. Sin embargo, el mundo actual requiere respuestas instintivas, espíritu de equipo, audacia creativa. Virtudes de jazzman, añadía.
Hay toda una industria editorial que se nutre de la inseguridad de empresarios y aspirantes. Puedes encontrar libros como Sex, leadership and rock'n'roll: leadership lessons from the Academy of Rock, de Peter Cook. Según Cook, las claves del liderazgo son el sexo (es decir, capacidad para relacionarse), las drogas (motivación) y el rock and roll (actitud rompedora).
Duke Ellington, Miles Davis y Art Blakey tienen lecciones para la clase empresarial
La oferta es inagotable. Robert Greene, experto en realización personal, escribió con 50 Cent La ley número 50 (Espasa, 2010), donde se universalizan las experiencias del rapero como camello y sus conflictos en la industria musical. Por cierto, la regla 50 es "el éxito sonríe a quien no tiene miedo". Allí también se cita el ejemplo de algunos jazzmen, Charlie Parker en lo negativo y Miles Davis como maestro de la reinvención: "Contrataba a la más joven generación de intérpretes para que tocaran con él, aprovechando la creatividad que acompaña a la juventud. De esta manera, desarrolló una especie de impulso fijo, que le llevó a superar el usual declive en la carrera de un músico de jazz".
Sibilino, Davis buscaba instrumentistas que no tuvieran relación entre sí, para mantenerse en el centro de la acción. Afilaba el potencial de los músicos al lanzarlos a la piscina con las mínimas instrucciones. Intimidados, permitían que se apropiara de composiciones ajenas.
Miles ejercía funciones de head hunter, captador de talentos. Igual que el baterista Art Blakey, cuyos Jazz Messengers ofrecían verdaderos másteres para aspirantes a líderes. El caso de Duke Ellington era diferente. El Duque consideraba la orquesta como su instrumento particular y prefería mantener formaciones estables. Se ganó la lealtad de sus instrumentistas al pagar puntualmente, aunque los conciertos o las giras hubieran terminado en números rojos; su legado como compositor le permitía subvencionar sus actividades en directo.
Echo en falta en estos estudios, naturalmente, los prototipos deplorables: aquellos cabecillas que reventaron sus grupos por tacaños, irascibles, irresponsables. Supongo que allí podrían encajar Charles Mingus o Stan Getz, pero me faltan datos. Lo que sé es que demasiados empresarios españoles deben haber tomado clases de los peores band leaders.
El paradigma supremo parece ser James Brown. Su sistema de multas degeneró en un reino del terror: ni la más mínima tolerancia por los inevitables incidentes de la vida en la carretera. Su inmenso talento para cohesionar bandas era saboteado por su egocentrismo, su insensibilidad ante las circunstancias ajenas.
En rock, el grupo infernal podría ser la Magic Band. Captain Beefheart tenía modos de matón: trataba a sus músicos como esclavos y, igual que un gurú de secta, sabía humillarlos, dividirlos, explotarlos. El Capitán odiaba visceralmente a su exsocio, Zappa; en comparación, su antiguo amigo Frank era un dictador benévolo. La supervivencia, la productividad del proyecto zappiano sí que merecerían la investigación de alguna escuela de negocios.
