¿Qué pasó en Citi?

"Nuestra función es marcar la pauta desde la cúpula, para impulsar a los demás a hacer lo correcto, crear redes de seguridad que recojan a quienes cometen errores o hacen lo que no deben y corregir esos errores tan pronto como sea posible. Y funciona. Funciona". Charles O. Prince. Consejero delegado de Citigroup, en 2006.

En septiembre de 2007, mientras Wall Street afrontaba una crisis causada por una excesiva morosidad hipotecaria, los ejecutivos de Citigroup se reunían en una biblioteca forrada de madera para evaluar su situación. Allí, el consejero delegado, Charles O. Prince, descubrió por primera vez que el banco tenía unos 33.200 millones de euros en activos hipotecarios, y preguntó a Thomas Maheras, jefe de operaciones del banco, si todo iba bien. Según algunos participantes en la reunión que hablaron con la condición de que se mantuviera su anonimato, Maheras le contestó a su jefe que no se preveían grandes pérdidas inminentes.

Prince empezó a presionar para que se aumentaran los beneficios por operaciones en Bolsa

Rubin se ha movido sin contratiempos entre Wall Street y Washington

Algunos miembros del consejo dudan de la capacidad de Pandit como líder

Durante meses, las garantías dadas por Maheras a otros miembros de Citigroup habían aplacado las dudas internas acerca de la vulnerabilidad del banco. Pero esta vez se envió a un equipo de gestión de riesgo para examinar con mayor rigurosidad las enormes carteras de activos hipotecarios de Citigroup. Pero ya era demasiado tarde: al cabo de pocas semanas, Citigroup anunciaba pérdidas de miles de millones de euros.

Normalmente, un gran banco nunca permitiría que la palabra de un solo ejecutivo tuviera tanto peso. Por el contrario, haría que sus gestores de riesgo vigilasen estrictamente por encima de todos los hombros y advirtiesen contra los excesos en las operaciones bursátiles o en los préstamos. Pero muchas fuentes próximas a Citigroup afirman que los gestores de riesgo del banco nunca investigaron con detenimiento. Explican que por culpa de estrechos y antiguos lazos que les nublaban el juicio, los encargados de supervisar a los directores de operaciones ansiosos por aumentar los beneficios a corto plazo -y las primas multimillonarias de los ejecutivos- no los controlaron.

Hoy, Citigroup, en otro tiempo la institución financiera de mayor tamaño y con más poder, ha tenido que doblegarse ante pérdidas que superan los 50.200 millones de euros, amortizaciones de activos morosos y deudas que explicarán pérdidas futuras. Más de la mitad de esa cantidad procede de activos hipotecarios creados por el equipo de Maheras, los mismos productos de los que fue informado Prince durante esa reunión de 2007.

Las acciones de Citigroup se desplomaron hasta alcanzar su precio más bajo en más de una década. El viernes 21 de noviembre cerraron a 3,77 dólares. A ese precio, la empresa valía sólo 15.800 millones de euros, frente a los 189.000 de hace dos años.

[El precio de la acción se ha recuperado esta semana, después de que el Gobierno de Estados Unidos pusiera en marcha un plan para rescatar al gigante bancario. Washington inyectará 20.000 millones de dólares en la entidad con la compra de acciones preferentes y dará protección a activos tóxicos por valor de 306.000 millones. El viernes, las acciones de Citigrup se cotizaban a 7,50 dólares, el doble que la semana anterior pero la mitad de lo que costaban a principios de mes].

La caída en la cotización ha ido acompañada de oleadas de despidos, de modo que han desaparecido o están a punto de desaparecer 75.000 puestos de trabajo de una plantilla que hace un año ascendía a unos 375.000 empleados.

Los problemas de Citigroup son emblemáticos de la gestión caprichosa y de la prisa por enriquecerse que infectaron a todo Wall Street. En todo el sector bancario, los beneficios fáciles y el auge del mercado inmobiliario llevaron a muchos financieros destacados a pasar por alto los peligros a los que se exponían.

Aunque, en opinión de los escépticos, buena parte del daño infligido a Citigroup y a la economía en general estuvo causado por unas operaciones bursátiles erráticas y de alto voltaje, y por una supervisión laxa, la culpa alcanza también a los escalafones más altos del banco. A principios de este año, en un informe enviado al grupo, la Reserva Federal recriminaba al banco por su mala supervisión y su deficiente control del riesgo.

La caída del banco llevaba años gestándose e implica a muchos miembros de su jerarquía, en especial a Prince y a Robert E. Rubin, influyente consejero. Fuentes relacionadas con Citigroup y otros analistas afirman que Prince y Rubin tienen una especial responsabilidad por los actuales problemas de la empresa, al haber diseñado una estrategia que implicaba asumir mayores riesgos en las transacciones bursátiles para ampliar su actividad y cosechar mayores beneficios. Prince y Rubin declinaron hacer comentarios para este artículo.

En su etapa como secretario del Tesoro del Gobierno de Clinton, Rubin ayudó a relajar las normativas bancarias heredadas de la época de la Gran Depresión, posibilitando así la creación de Citigroup, al dejar que los bancos se expandieran mucho más allá de su función tradicional de prestamistas y permitirles obtener beneficios llevando a cabo diversas actividades financieras. Durante el mismo periodo contribuyó a que se rechazara una supervisión más estricta de los productos financieros exóticos, una evolución que, anteriormente, había dicho que era incapaz de evitar.

Y desde que se unió a Citigroup en 1999 como asesor de confianza de los altos ejecutivos del banco, Rubin, que es asesor económico del equipo de transición del futuro presidente Barack Obama, se sentó en la cima de un banco que se ha visto arrollado por una sucesión de resbalones financieros.

Citigroup estaba envuelto en turbios tratos financieros con la desaparecida empresa energética Enron, lo cual llamó la atención de los investigadores federales; fue criticado por las autoridades policiales por la actuación de uno de sus destacados analistas durante la burbuja de las telecomunicaciones de hace unos años; y se vio involucrado en incumplimientos de las normativas en Reino Unido y Japón. Durante un tiempo, el modelo de megabanco de Citigroup fue muy rentable, y obtenía miles de millones en beneficios cada trimestre gracias a las tarjetas de crédito, las hipotecas, las asesorías de fusiones y las operaciones bursátiles.

Pero cuando la máquina de operaciones bursátiles de Citigroup empezó a producir miles de millones de euros en activos hipotecarios, se expuso al desastre. Mientras desarrollaba esa actividad, empleó maniobras de contabilidad para retirar de sus libros miles de millones de euros de activos morosos, liberando capital para que el banco pudiera crecer todavía más. Debido a los inminentes cambios contables, Citigroup y otros bancos han tenido que volver a introducir esos activos, lo cual suscita preocupaciones acerca de una nueva ronda de posibles pérdidas.

La desgracia de Citigroup no pilla por sorpresa a algunos. Lynn Turner, ex contable jefe de la Comisión del Mercado de Valores estadounidense, afirma que la cultura balcanizada y la gestión descaminada del banco hacían que los problemas fueran inevitables. "Si hay una entidad de este tamaño", dice, "que no tenga controles, que no tenga la cultura adecuada y carezca de profesionales que se responsabilicen de los riesgos que asume, esa entidad es Citigroup".

Dudas sobre la supervisión. Aunque tienen menos prestigio y cobran menos que los operadores de Wall Street y los banqueros, los gestores de riesgos pueden ejercer una influencia considerable. Su labor consiste en vigilar los parqués y preguntar cómo se invierte el dinero de un banco, con el fin de prever los posibles problemas antes de que se produzcan reventones. Aunque los gestores de riesgos y los operadores trabajan codo con codo, la convivencia puede ser incómoda, porque los monitores pueden frenar las transacciones.

Así funciona en teoría. Pero muchos afirman que en Citigroup las cosas eran un poco diferentes.

David C. Bushnell era el gestor de riesgo jefe que, con ayuda de su equipo, debía vigilar supuestamente las transacciones con bonos del banco y su multimillonaria cartera de activos hipotecarios. Estas actividades formaban parte de lo que el banco llamaba su negocio de renta fija, dirigido por Maheras.

Uno de los adjuntos de confianza de Maheras, Randolph H. Barker, ayudaba a supervisar la enorme acumulación de activos hipotecarios de Citigroup. Pero Bushnell, Maheras y Barker eran viejos amigos que habían trepado juntos por la escala empresarial del banco. Era habitual en el banco ver a Bushnell esperando con paciencia -a veces hasta 45 minutos- delante del despacho de Barker para llevarlo en coche a Short Hills, en Nueva Jersey, donde vivían ambas familias. De vez en cuando, los dos se iban a pescar juntos; durante una de estas expediciones se quedaron tirados en un lago cuando a su barco se le acabó el combustible.

Dado que Bushnell tenía que vigilar a los operadores que trabajaban en la sección de bonos de Barker, su amistad suscitaba dudas en la empresa entre la gente preocupada por su control. Después de todo, los ingresos de los operadores dependían de que encontrasen nuevas formas de obtener dinero, a veces usando métodos que podrían no interesar al banco a largo plazo. Pero, según algunas fuentes próximas a la entidad, en la sección de renta fija del banco no había suficientes restricciones que limitaran los posibles conflictos de interés entre Bushnell y Barker.

De hecho, en Citigroup hay quienes dicen que si los operadores bursátiles o los banqueros querían firmar una operación que podía ser rentable a la larga, a veces podían pedir a Barker que convenciera a Bushnell de que valía la pena asumir el riesgo.

La gestión de riesgos "tiene que ser independiente, y en Citigroup no lo era, al menos en lo que a renta fija se refiere", comenta un ex ejecutivo del grupo de Barker que, como otros muchos entrevistados para este artículo, insiste en mantener su anonimato porque hay litigios pendientes contra el banco o para conservar sus estrechos lazos con algunos compañeros. "Solíamos decir que si queríamos que una operación se llevase a cabo, primero necesitábamos convencer a Randy, porque él podía sacarla adelante".

Otros dicen que la amistad de Bushnell con Maheras posiblemente presentaba un punto ciego similar.

"Al tener tanta confianza y fe en estos tipos con los que llevaba tantos años trabajando, no les hacía las preguntas adecuadas", aseguraba un alto ejecutivo de Citigroup, refiriéndose a Bushnell. Bushnell y Barker no han devuelto las repetidas llamadas para solicitar sus comentarios. Maheras declinó hacerlos.

Durante un tiempo, mientras el control de Citigroup estuvo en sus manos, Sanford I. Weill, arquitecto de la fusión que creó el grupo hace una década, moderó las operaciones de bonos del banco. Pero a finales de 2002, Prince, que durante mucho tiempo había sido asesor jurídico de Weill, asumió la dirección del banco de empresa y de inversiones de Citigroup.

De acuerdo con un ex ejecutivo de Citigroup, Prince empezó a presionar a Maheras y a otros para que aumentasen los beneficios en las operaciones bursátiles del banco, en especial con la creación de obligaciones de deuda colateralizada (CDO), activos que reunían en paquetes las hipotecas y otras formas de deuda para revenderlas a los inversores. Como las CDO incluían tantas formas de deuda agrupada, calcular su riesgo era especialmente difícil; algunas partes del montón podían ser sólidas, pero otras eran propensas a la morosidad.

"La entrada de Chuck Prince en el banco de inversión a finales de 2002 marcó el inicio de ese proceso", decía un ex ejecutivo de Citigroup hablando del impulso que dio el banco a las CDO. "Chuck era completamente nuevo en el tema. No distinguía una CDO de una lista de la compra, de modo que buscó a alguien que le asesorara y le ayudase. Ése fue Rubin. Y Rubin siempre se había mostrado partidario de ser más audaz en el campo de los mercados de capital. Solía decir que uno tiene que asumir más riesgos si quiere ganar más".

Parecía una buena época para aumentar el negocio de CDO de Citigroup. Mientras el mercado inmobiliario del país se disparaba, el mercado de CDO también crecía al mismo ritmo y cada vez más hipotecas se reunían en nuevos activos. Entre 2003 y 2005, Citigroup triplicó con creces su emisión de CDO, pasando de 4.280 a 15.440 millones de euros, y Maheras, Barker y otros del equipo de CDO ayudaron a transformar Citigroup en uno de los mayores actores del sector. Las empresas emisoras de CDO generaban comisiones en un porcentaje situado entre el 0,4 y el 2,5% de la cantidad vendida, lo cual significa que Citigroup ganó sólo en 2005 hasta 386 millones de dólares en comisiones por esta actividad.

Aunque la participación de Citigroup en las CDO seguía aumentando, sus altos ejecutivos querían más beneficios de esa actividad. Pero, según fuentes de Citigroup y reguladores que más tarde criticaron al banco, no dirigían un banco que estuviera a la altura de todos los retos a los que se enfrentaba, y que, entre otras cosas, supervisara adecuadamente los miles de millones de euros que valían los productos exóticos.

Los problemas a la hora de supervisar las transacciones bursátiles y bancarias en Citigroup se volvieron tan espinosos que la Reserva Federal tomó la inusual medida de decirle al banco que no podría realizar más adquisiciones hasta que no pusiera su casa en orden.

En 2005, aguijoneados por las reprimendas de los reguladores e incapaces de sostener la afición de Weill a ampliar las posesiones de Citigroup mediante absorciones vertiginosas, Prince y su consejo de dirección decidieron meterse más de lleno en las transacciones bursátiles y en otros negocios que permitiesen a Citigroup mantener la expansión interna.

Uno de los que ayudó al banco a seguir esta nueva senda fue Rubin.

Forzar el crecimiento. Robert Rubin se ha movido sin contratiempos entre Wall Street y Washington. Después de ganar millones como agente bursátil y como ejecutivo en Goldman Sachs, se unió al Gobierno de Clinton. Weill, en aquel entonces jefe de Citigroup, pidió a Rubin que se uniera al banco cuando dejase Washington. Weill había tomado parte en las presiones que ejerció el sector de los servicios financieros para convencer a Washington de que aflojase sus controles reguladores sobre Wall Street. En su calidad de presidente del comité ejecutivo de Citigroup, Rubin era el sabio residente del banco, encargado de asesorar a los altos ejecutivos y ayudar al consejo, pero manteniéndose alejado de los asuntos de gestión cotidianos, un punto en el que ha insistido en repetidas ocasiones.

Pero si bien Rubin no tenía responsabilidad directa en ninguna sección de Citigroup, sí era uno de los arquitectos de la estrategia del banco. En 2005, cuando Citigroup iniciaba su expansión desde dentro, Rubin acribillaba a sus compañeros con preguntas mientras éstos formulaban el plan. Según algunos compañeros de ahora y de antes, creía que Citigroup se estaba quedando rezagado respecto a rivales como Morgan Stanley y Goldman Sachs, e insistía en que se aumentasen las transacciones de renta fija de alto crecimiento del banco, incluido el negocio de CDO. Algunos ex colaboradores dicen que Rubin también animó a Prince a satisfacer el gusto del banco por el riesgo, siempre que intensificase también la supervisión, aunque la Reserva Federal concluyó después que la supervisión del banco siguió siendo insuficiente.

Una vez diseñada la estrategia, Rubin ayudó a Prince a convencer al consejo de que funcionaría.

Después de eso, el banco se metió todavía más de lleno en las CDO. Multiplicó sus operaciones bursátiles y arrebató a la competencia sus mejores profesionales. Las primas de los operadores de CDO se duplicaron y triplicaron. Barker obtenía remuneraciones que oscilaban entre los 12 y los 16 millones de euros al año, según algunos ex colaboradores, y Maheras se convirtió en uno de los profesionales mejor pagados del banco, llegando a ganar en el mejor momento hasta 24 millones de euros, mucho más que altos ejecutivos del departamento de gestión de riesgos como Bushnell.

Aunque el enorme tamaño de la posición de CDO de Citigroup era un motivo de preocupación para algunos de los que trabajaban en la sección de transacciones bursátiles, la mayoría de ellos dicen que mantuvieron la boca cerrada. "Creo que los altos cargos se volvieron adictos a los ingresos y arrogantes respecto a los riesgos que corrían", dice una persona que trabajaba en el grupo de CDO. "Siempre que pudieras hacer que crecieran los ingresos, tu comisión también seguía creciendo".

Para empeorar las cosas, los modelos de riesgo de Citigroup nunca contemplaban la posibilidad de que se produjese una crisis inmobiliaria a escala nacional, añade esta persona, ni la perspectiva de que millones de propietarios de viviendas pudieran dejar de pagar sus hipotecas. Dicha crisis llegó, por supuesto, y ha tenido consecuencias desastrosas para Citigroup y para sus rivales de Wall Street.

A mediados de septiembre de 2007, Prince convocaba en la pequeña biblioteca que hay junto a su despacho la reunión para calcular la exposición de Citigroup. Maheras confirmó al grupo, que incluía a Rubin y Bushnell, que la situación de las CDO de Citigroup era segura. Prince nunca había cuestionado la hinchada cartera porque nadie, ni siquiera Maheras o Bushnell, se lo había advertido.

Sin embargo, al cabo de poco tiempo los precios de las CDO empezaron a desplomarse. Las agencias de calificación crediticia revisaron a la baja la calificación de las CDO, amenazando las reservas de Citigroup. Una semana después, Merrill Lynch rebajó fuertemente la calificación de activos similares, obligando a otros bancos a afrontar la realidad.

A principios de noviembre, las amortizaciones parciales de Citigroup previstas crecían de 6.200 a 8.500 millones de euros. Barker y Maheras perdieron su trabajo, y más tarde Bushnell. Y el 4 de noviembre Prince presentaba también su dimisión ante el consejo directivo. Aunque Prince no recibió indemnización por despido, se fue con una cartera de acciones de Citigroup que en aquel momento valía 52,5 millones de euros y una bonificación en efectivo correspondiente a 2007 de aproximadamente 9,6 millones de euros.

Apagar incendios. Prince fue sustituido el pasado diciembre por Vikram S. Pandit, ex administrador financiero y banquero de inversión a quien Rubin había contratado antes para un cargo directivo. Desde que se convirtió en director gerente, Pandit se ha dedicado a apagar incendios y a enmendar los deficientes sistemas de gestión de riesgo de Citigroup.

Citigroup ha sufrido cuatro trimestres consecutivos de pérdidas multimillonarias, al amortizar miles de millones de dólares de activos hipotecarios que mantenía en sus libros. Pero los inversores temen que todavía haya más, y algunos miembros del consejo de dirección dudan de la capacidad de Pandit como líder, según personas al tanto de la situación.

© 2008 New York Times News Service.