Adolfo Domínguez se arruga
Logra salir de pérdidas pero sus ventas siguen cayendo y recurre a franquicias
Por los pasillos del cuartel general de Adolfo Domínguez, en el polígono orensano de San Cibrao das Viñas, aún retumba la última que armó el jefe cuando pidió en público el despido libre, con abrazo incondicional a las tesis más ultraliberales que defendía una flexibilidad laboral "sin trabas administrativas o judiciales, al modo anglosajón". "No creo en un sistema que permite que alguien se coja un año por depresión, la mayoría de las veces fraudulenta, se reincorpore y tenga treinta días de vacaciones", aseguró, para después lanzar otro dardo: el sistema "permite una corrupción pequeña pero generalizada, un montón de pícaros". Domínguez estalló a principios de año, con acusaciones al Gobierno incluidas, en plena digestión de uno de los peores ejercicios para su firma, que entró en pérdidas en la primera mitad de 2009.
El beneficio neto de la compañía gallega de moda cayó más del 75% en 2009
Busca su expansión en Latinoamérica y en fórmulas de venta a través de Internet
El creador del mítico eslogan de "la arruga es bella" tuvo que asimilar el trago a golpe de reestructuración, repensando todo el negocio, "y detectando un problema claro que estuvo en nuestro crecimiento en España, un mercado maduro y saturado para nosotros", advierten responsables de expansión de la firma. "Necesitamos mercados nuevos", argumentan, "crecer de otra forma y aspirar a cubrir las demandas de ese 10% de población con rentas altas que como mínimo tiene cualquier país, sobre todo en Latinoamérica". La presentación de resultados ante la CNMV, con el cierre del ejercicio fiscal el pasado 28 de febrero, explica el camino a seguir. Van a centrarse, sobre todo, en la apertura de franquicias en el exterior, en países emergentes de Latinoamérica y Oriente, mercados que ya han venido explorando a través de alianzas con socios locales y que les han aportado una valiosa experiencia para decidir los nuevos emplazamientos. En su conjunto, la compañía prevé 40 aperturas en 2010, pero sólo cinco serán tiendas propias.
"No tenemos masa crítica como Inditex para afrontar la expansión con establecimientos propios o arrendados; compartir la inversión es casi la única vía de crecimiento, sobre todo en áreas con cierto riesgo-país", aseguran en Adolfo Domínguez. Y el habla hispana es el idioma a conjugar. Con la excepción de Honduras y Paraguay, el grupo ya está presente, o tiene en proyecto, alcanzar toda la geografía latinoamericana. Los países prioritarios, dicen, son Chile y México, pero también tienen previsto incrementar la presencia en Colombia. Con tiendas propias, el grupo avanzó su posición en 2009 en Panamá, Guatemala y Costa Rica, hasta sumar en el extranjero 41 establecimientos, frente a los 125 gestionados en España de forma directa.
Domínguez se topó de frente con la crisis en el peor momento, cuando a mitad de 2009 las pérdidas empiezan a asomar en su cuenta de resultados. La compañía, que atribuye a la crisis de consumo esa travesía del desierto, presenta ahora unos resultados que arrojan un exiguo beneficio después de impuestos de 874.000 euros, frente a los 3,6 millones obtenidos en 2008, con una caída del 75,8%. Las cuentas, que aún no se han auditado, tienen su contrapunto en las ventas, que se situaron en 174,3 millones, con un descenso mucho menor, del 7,24%. Las amortizaciones y las provisiones por el deterioro de activos, con un alza del 19,4%, explican en parte el resultado.
La textil explicó a la CNMV que en el primer semestre del ejercicio pasado "se tomaron decisiones orientadas a reequilibrar las cuentas, que en aquel momento presentaba un saldo negativo de 2,49 millones". Sobre esa línea marcada, Adolfo Domínguez cerró 2009 con una reducción neta de 10 puntos de venta, resultado del cierre de 67 establecimientos y de la apertura de 57 tiendas, hasta situarse en 593 locales. "Una vez realizado el proceso de optimización de puntos de venta, con el cierre de los que no superaran el umbral de rentabilidad, hemos logrado que los gastos de personal se mantengan y los de explotación se reduzcan el 12,87%", señalan.
A. Domínguez también logró rebajar ligeramente sus deudas bancarias, hasta los 20,5 millones, con un descenso del 6,9%. Aunque el cash flow (beneficios más amortizaciones) es inferior al obtenido un año antes, la amortización de préstamos y la contención de las inversiones hacen que la posición financiera mejore un 42,6%, al reducirse hasta los 5,6 millones.
Todas las alarmas se habían encendido en Ourense en el arranque de 2009, cuando por primera vez desde que cotiza en Bolsa presentó pérdidas. En el primer trimestre de su ejercicio, entre el 1 de marzo y 31 de mayo, había alcanzado un cash flow de 2,02 millones, aunque el resultado neto atribuible, consolidado, presentaba un saldo negativo de 1,47 millones "como consecuencia de la caída de ventas y del margen bruto, experimentados en el trimestre". Esas pérdidas contrastaban con los beneficios de 1,2 millones en igual periodo de 2008. La facturación había descendido un 10,21%. Había que tomar medidas, siempre con un ojo puesto en la Bolsa, donde cotiza con un estrecho margen de capital flotante. De ahí la apuesta por las franquicias, la revisión de los resultados por tienda y el viraje hacia países emergentes hasta darle la vuelta a la cuenta de resultados e incluso al concepto de negocio.
Entre tanto, con el cierre toda aquella tienda que no diera márgenes positivos y apostando por los córners (esquinas comerciales) como fórmula segura, el grupo avanza en otras alternativas, como el desarrollo de la tienda online, un proyecto sobre el que ya está trabajando. Durante 2009 "la apertura de tiendas en España se ha hecho a través de córners que, en un total de 20, hemos abierto en El Corte Inglés
", explica la compañía. Pero también hubo sobresaltos. Entre 2005 y 2007 Domínguez solicitó al menos 700.000 euros en subvenciones al Ministerio de Economía, en su partida de incentivos regionales. Sin embargo, en noviembre de 2009, el incumplimiento de condiciones en los expedientes le obligó a devolver casi 70.000 euros de dos partidas. En uno de los casos, el ministerio determinó a posteriori un nivel de incumplimiento de las condiciones de casi un 20%, por lo que la ayuda se rebaja a algo menos de 220.000 euros. A golpe de realidad, el canto neoliberal entonado por Adolfo Domínguez, con aquella llamada al despido libre, comienza a escucharse mucho menos en Ourense. -
Hermanos que son rivales
La vida, y diferentes formas de entender el negocio, han hecho que Adolfo Domínguez tenga al competidor en casa. En la familia. Diez años, una estrategia de marcas muy definida y la unión entre hermanos tras la ruptura con el diseñador han permitido a Lonia Textil situarse entre los grandes de la moda. El empuje de Josefina, Francisco Javier y Jesús Domínguez convierte a Lonia en una discreta pero imprescindible referencia a través de marcas como
Purificación García, primero, y Carolina Herrera, después. Su volumen de ingresos supera los 160 millones, con un beneficio neto de 15,7 millones y más de 1.200 trabajadores en sus instalaciones de Ourense.
Lonia ha abierto filiales en México, EE UU y Portugal. Por marcas, Purificación García tiene tradicional presencia en España, México y Portugal, y se ha extendido por el continente americano con 30 córners en centros comerciales. Y a través de la enseña CH, los hermanos de Adolfo están ya en los principales núcleos de EE UU. Se estrenaron en Nueva York y Los Ángeles, para llegar después a San Francisco, Boston, Dallas, San Diego y Miami.
Si la rama que se separó de Adolfo en 1997, cuando la compañía optó por salir a Bolsa para resolver las diferencias entre hermanos, decidiera consolidar los resultados de Lonia con otra de las empresas impulsadas por uno de ellos, Jesús, y que dirigen sus hijas, se abriría una brecha entre los dos grupos. Creada en 2006, Bimba & Lola alcanzó en 2007, su primer año de actividad, unas ventas de 37 millones, que rondaron al cierre de 2008 los 50 millones, con un vertiginoso crecimiento que les llevó a abrir 70 tiendas en un año. -
