"No veo negocio posible en un tren de alta velocidad y bajo coste"

Easyjet acaba de añadir dos aviones más a los seis que tenía en la base de Madrid, en una confirmación de su apuesta por el mercado español. Su consejero delegado, Andrew Harrison, adelanta que la compañía ha logrado un "gran beneficio" este verano pese a la crisis. La fusión de Iberia y British Airways, anunciada días después de la entrevista, no cambia mucho en su opinión el panorama competitivo, ya que el acuerdo "quizás tiene más que ver con el largo radio que con el corto".

Pregunta. Presentan resultados en unos días. ¿Qué tal les ha ido este difícil verano?

Respuesta. Justo cuando terminó el verano dijimos que esperábamos haber logrado beneficios. Tendremos un gran beneficio en verano y en el conjunto del año, incluido el pasado invierno. El porcentaje de ocupación ha aumentado 1,5 puntos. Así que ha sido un buen verano.

"En los próximos cinco años esperamos crecer un 25% en España"

"La exención de tasas del Gobierno se anunció con muy poco plazo"

"Easyjet crece a más largo plazo, no de manera oportunista como Ryanair"

P. Sus datos de tráfico reflejan un ligero aumento de pasajeros en toda la red, pero una disminución de pasajeros en España. ¿A qué se debe?

R. Esperamos un crecimiento plano en España este año, con unos 12 millones de pasajeros. Vamos a crecer un 6% en Barcelona y un 2% en Madrid. En los próximos cinco años esperamos crecer un 25% en España.

P. Pero el Gobierno ha decidido perdonar las tasas de pasajero a las aerolíneas que sean capaces de incrementarlos este año. ¿No lo van a aprovechar?

R. En principio es algo bueno, pero el problema es que el anuncio se produjo con muy poco plazo, de manera que no dieron tiempo a las aerolíneas para reaccionar. Eso marca un camino de negocio de corto plazo. Ryanair ha incrementado sus pasajeros, pero cuando vuelvan las tasas se irán, como hicieron en Valencia. Vienen y van. Easyjet crece a más largo plazo, no de manera oportunista como Ryanair. Una de las razones es que nosotros estamos comprometidos con el empleo en España. Es muy fácil para ellos irse. Cuando ponemos aviones en España, invertimos en equipos humanos en España, mientras que Ryanair lo hace a través de agencias o con contratos en el extranjero.

P. Precisamente Ryanair acaba de anunciar que se plantea congelar la compra de más aviones a Boeing al no llegar a un acuerdo y dedicar el dinero que tiene en caja a repartir dividendos, algo inusual en las compañías de bajo coste.

R. ¡Labia irlandesa! A los irlandeses

[en alusión al consejero delegado de Ryanair, Michael O'Leary] les gusta contar historias divertidas, más que hechos reales. El asunto es que han bajado las tarifas un 17%, pero no lo han elegido ellos; es el mercado el que pone los precios. Dicen que bajan los precios, pero de hecho lo que baja es la demanda. Ésa es la razón principal por la que no quieren más aviones. Este año baja el ingreso medio por asiento y bajan los precios; está bien. Pero el año que viene bajará el ingreso medio, pero no podrán bajar los precios. Será un gran problema para ellos.

P. Una estrategia para captar clientes, aunque quizá no sea buena para los accionistas.

R. Easyjet continuará creciendo de manera sostenida en los próximos cinco años entre un 7% y un 8%. Y nuestros precios e ingresos medios se mantendrán. Por eso la gente quiere volar con Easyjet. Sólo quieren volar con Ryanair si los precios están a un nivel muy bajo.

P. Las compañías de bajo coste están incrementando los ingresos adicionales a la tarifa, por equipaje, embarque preferente..., pero también aumentan la tarifa en sí. ¿Hasta qué punto los clientes van a aceptar esta política?

R. De nuevo, Easyjet es diferente de Ryanair. No tenemos planes de cobrar más. Por facturar maleta se cobran 9 libras (10 euros), mientras Ryanair cobra 15 libras. Han aumentado los cargos de manera muy significativa y nosotros los mantenemos congelados.

P. Pero ustedes han aumentado los ingresos adicionales, según sus propios datos, un 30%.

R. Ahí se incluyen ingresos adicionales del vuelo, pero también otros productos: hoteles, alquiler de coches, seguros... Eso es totalmente distinto; el cliente puede elegir comprar otros elementos del viaje a través de Easyjet.

P. ¿Dónde queda ahora la frontera entre las aerolíneas de bajo coste y las compañías tradicionales de red? Éstas cobran cada vez por más cosas, y ustedes se apuntan a los sistemas de reservas de las agencias GDS.

R. Creo que utiliza una palabra errónea. La manera de describir Easyjet no es como una compañía de bajo coste. La razón por la que Easyjet tiene éxito es porque es altamente eficiente. Invertimos grandes cantidades de dinero en aviones nuevos con poco consumo de fuel, tenemos un negocio muy centrado, usamos Internet, trabajamos con nuestra gente, no tenemos problemas en las relaciones laborales... Las aerolíneas tradicionales no son eficientes y por eso tienen costes altos. Ryanair es también muy eficiente. Está claro que las compañías eficientes crecerán y las menos eficientes se hundirán.

P. Entonces, la diferencia es sólo que vuelan más lejos.

R. Es un negocio completamente distinto. Se requieren aviones diferentes; los clientes quieren cosas diferentes. Easyjet nunca hará largo radio. Somos bajo coste porque mantenemos un modelo muy simple. Sólo hacemos una cosa. Imagina que un día Easyjet decide fusionarse con Virgin Atlantic, especializada en largo radio. Todos perderían. No habría ahorro, la compañía se volvería más complicada, con más directivos..., pareceríamos Iberia o British Airways.

P. Así que para usted tiene sentido que Iberia cree ahora una compañía nueva para los vuelos de corto radio.

R. Ya lo hizo con Clickair. ¿Fue un gran éxito?

P. Bueno, lo que ha dicho Iberia es que esa compañía alimentaría sus propios vuelos de largo radio. Sería un caso distinto.

R. La única manera de ser una buena compañía de bajos precios es tener bajos costes y ser altamente eficiente. Ninguna tradicional ha tenido éxito. Hay muchos ejemplos de aerolíneas tradicionales que han fracasado creando compañías de bajos precios. Para hacer bajo coste hay que tener mentalidad de bajo coste. Hay que invertir mucho en aviones y estar muy centrado en el negocio. Sería un lobo con piel de cordero.

P. Hablemos de aeropuertos. Londres-Gatwick, importante para ustedes, cambiará en poco tiempo de manos tras la venta por parte de Ferrovial. ¿Qué esperan que suceda?

R. Creo que será bueno, porque los nuevos dueños se centrarán mucho en un solo aeropuerto. Con Ferrovial, Gatwick será siempre menos importante que Heathrow.

P. Ahora son ustedes la mayor compañía de las pocas que quedan en la antigua terminal T-2 de Barcelona. ¿Están cómodos?

R. Sí. Nuestros planes son seguir creciendo en Barcelona y Madrid. España es un mercado muy importante para nosotros, el segundo después del Reino Unido.

P. No compiten con el AVE en España. ¿Sería posible hacerlo?

R. Si el trayecto dura menos de cuatro horas en tren, no se vuela. Somos complementarios, no somos competidores.

P. Parece que el ferrocarril está de moda. Warren Buffet acaba de comprar una compañía de trenes. ¿Sería posible el tren de alta velocidad y bajo coste?

R. No creo. Recuerde: un negocio centrado y simple. Es un negocio completamente diferente. Los primeros propietarios del Eurotunnel perdieron su dinero; los segundos, también. Mucha gente que comenzó negocios relacionados con el tren en Europa y en América perdió su dinero.