Seguir la estela del líder

La pérdida de un visionario como Steve Jobs como consejero delegado es un motivo razonable para preocupar a los accionistas. Pero Apple no sería la primera empresa importante e innovadora que capea una sucesión difícil. IBM,

Wal-Mart y General Motors demuestran cómo el creador puede inculcar en una cultura la concentración obsesiva en el diseño, las necesidades de los clientes y el estrecho control de las cadenas de suministro. Pero estos ejemplos también aportan señales de alarma sobre lo equivocados que podrían estar los seguidores de Steve Jobs.

Thomas Watson era una figura igualmente simbólica en IBM. Cuando se incorporó a la empresa, en 1914, creó un ambiente que rayaba en lo religioso. Los vendedores llevaban un atuendo con botonaduras, los sacerdotes ingenieros trabajaban duramente en los laboratorios e incluso había un mantra empresarial: piensa. Esta combinación virtuosa contribuyó a que la empresa produjera equipos de alta calidad como churros y se ganara a base de esfuerzo la reputación de que IBM no podía ser una elección equivocada. Los líderes posteriores a Watson se ciñeron a la fórmula con gran éxito durante décadas.

Wal-Mart también demostró el valor de mantenerse fiel a la misma fórmula. El gigantesco minorista no perdió el ritmo cuando el fundador, Sam Walton, dimitió en 1998. El nuevo consejero delegado, David Glass, muy prudentemente, no jugó con la fórmula: abrir una tienda en una ciudad pequeña que no estuviera bien abastecida por sus rivales, adoptar economías de escala para vender productos baratos y emplear la tecnología para mantener las existencias en unos niveles increíblemente bajos. Las ventas de Wal-Mart son ahora 26 veces mayores de lo que lo eran cuando Walton dejó el cargo.

Incluso General Motors prosperó durante un tiempo después de que Alfred Sloan dejara las riendas a mediados de la década de los cincuenta. Durante su presidencia, el fabricante automovilístico creó un sistema de marcas diferentes, de concesionarios para prestarles apoyo y un enfoque sistemático de la gestión que encajaba con su cultura de la ingeniería. GM permaneció con el piloto automático después de que se fuera Sloan, y la empresa mantuvo su firme posición en el mercado automovilístico estadounidense en los años siguientes.

Aunque las tres tuvieron éxito después de que esas figuras excepcionales se jubilaran, sus estrategias también abonaron el terreno para el estancamiento. La rígida cultura de IBM y el hecho de centrarse en los grandes negocios hicieron que tardara en unirse a la revolución de los ordenadores personales. El sistema tecnocrático de GM fracasó cuando la empresa se volvió cada vez más esclerótica y los contables se impusieron a los ingenieros. A Wal-Mart le ha costado exportar su modelo y ha experimentado constantes problemas laborales en Estados Unidos.

Como nuevo jefe de Apple, a Tim Cook le va a costar trabajo evitar semejantes escollos. Pero la historia también muestra que los pioneros como Jobs dejan tras sí algunos proyectos valiosos que merece la pena seguir.