En la senda de Accenture

Andersen Consulting se gastó algo menos de 175 millones de dólares de 2001 para dar a conocer en todo el mundo su nuevo nombre: Accenture. El resto de consultoras ligadas a las llamadas cuatro grandes está viviendo este proceso en un momento de crisis. Cada una ha elegido su propio camino para adoptar una nueva identidad en un mercado muy competitivo.

Un experto calcula que el 95% del presupuesto se lo lleva la campaña publicitaria. Accenture invirtió en este esfuerzo 175 millones de dólares

Andersen Consulting escogió en 2000 llamarse Accenture tras romper definitivamente con los auditores; Deloitte Consulting será en breve Braxton; parte de KPMG Consulting opera desde hace algo más de dos meses bajo la marca BearingPoint y otra parte ha empezado a transformarse en K Consulting; PwC Consulting estuvo a un tris de llamarse Monday antes de ser adquirida este verano por IBM, y Cap Gemini Ernst & Young aún tiene derecho, hasta 2004, para usar el apellido de la auditora, pero entonces se enfrentará a un proceso similar.

Detrás de este baile de nombres está la decisión de poner tierra de por medio entre el negocio de consultoría y el de sus primos auditores, inmersos en una crisis de credibilidad que ha acabado por afectar al resto de los negocios con los que compartían -en algunos casos aún lo hacen- red internacional. Se trata, pues, de un paso obligado, bien porque se pierden los derechos de uso del nombre, bien porque mantenerlo ya está suponiendo pérdidas astronómicas, subraya un consultor que prefiere guardar el anonimato.

Cambiar de nombre no es un proceso sencillo, menos si se tiene en cuenta que se trata de empresas que tienen miles de empleados repartidos por decenas de países. Y que el nombre es uno de sus grandes activos. "Suele ser un cambio dramático", subraya Jorge Camman, director de creación de marca de la consultora Futurebrand. Por eso en la mayoría de los casos las empresas suelen recurrir a firmas especializadas: Interbrand en el caso de Braxton, Landor en el de Accenture, por poner dos ejemplos.

Accenture, que fue la pionera y se enfrentó a este cambio en el primer trimestre de 2001, lo hizo a lo grande: invirtió 175 millones de dólares sólo en publicidad -la consultora no proporciona datos sobre otros costes asociados al proyecto-; cambió la tarjetería de sus más de 65.000 empleados y los letreros de todas sus oficinas en 48 países; organizó sesiones informativas para sus clientes, y patrocinó eventos deportivos. Y todo en un plazo de tres meses para que la campaña tuviera un impacto inmediato que dejara claro que la antigua Andersen Consulting ahora se llamaba Accenture.

De golpe o paso a paso

Ninguna de las firmas que están ahora inmersas en el proceso ha comunicado el presupuesto desglosado para este esfuerzo. BearingPoint hizo lo mismo que Accenture a su escala -16.000 empleados y 188 oficinas- a finales del año pasado y ha calculado un coste total de entre 20 y 30 millones de dólares. Por su parte, K Consulting, que aún comparte red internacional con la auditora, ha optado por una cambio paulatino -España ha sido de los primeros en anunciar el cambio esta semana- sin ayuda externa.

Un error común en este tipo de procesos es quedarse en la elección de un nombre y un logotipo, subraya Susan Brown, de la consultora especializada en marcas Saffron. Para esta experta es igual de importante dar contenido a ese nombre y transmitir bien el cambio a los empleados y clientes.

Para empezar, hay que hacer un diagnóstico de la situación. Es decir, cómo está situada la marca que se va a abandonar con respecto a sus audiencias interesadas -clientes, empleados, directivos, etcétera-. Este estudio, que suele basarse en encuestas, entrevistas y grupos de trabajo, "se puede hacer en un par de meses", asegura esta consultora. Luego hay que elegir el nombre, que debe reflejar hacia dónde quiere ir la empresa, y que debe valer para todos los países en los que la compañía está presente.

Algunas consultoras han hecho participar a sus empleados en este proceso, dejándoles proponer nombres y votar entre los finalistas. El resultado es variado, desde la fusión de dos palabras de Accenture -accent y future, acento y futuro en inglés- hasta borrar parte del nombre anterior -K Consulting- o la recuperación de un nombre histórico -Braxton es una consultora que Deloitte adquirió 1984 y que es muy conocida en Estados Unidos-.

El siguiente paso importante, tras registrar el nombre en todos los países, es darlo a conocer a todas las audiencias interesadas. La campaña de publicidad, que suele ser mundial, se come gran parte de los recursos exigidos en este tipo de acciones. En Futurebrand calculan, por experiencia, que puede llegar al 95% del presupuesto total.

"Hay que causar impacto y luego educar", asegura Jorge Camman, para quien este momento es una oportunidad añadida para motivar a los empleados. Para este experto, Accenture acertó de pleno, no sólo porque en poco tiempo logró extender su nuevo nombre, sino porque consiguió de forma subliminal mantener en él su patrimonio anterior: la A y la C de Andersen Consulting.

Lo lógico es pensar que las cantidades serán esta vez más modestas por dos razones: las firmas implicadas ahora en el proceso no tienen el tamaño de Accenture y la crisis económica ha hecho mella en el sector. El esfuerzo, en cualquier caso, debe ser importante, subrayan los consultores de marca consultados, porque las firmas se juegan mucho.

El mercado mundial de consultoría está muy atomizado. Su líder, IBM, apenas tenía una cuota del 9% en 2000, según el informe anual de la firma especializada Kennedy, si bien este año tendría que añadir el negocio de PwC Consulting, que entonces suponía algo menos del 6%. "Es muy pronto para juzgar los cambios", la mayoría de los cuales aún están en marcha, subraya Brown. El resultado se verá a medio plazo. El reto es mantener el hueco en el mercado y que el nuevo nombre sirva de gancho para atraer nuevos clientes.