Una visión de Campsa desde dentro
Podríamos diferenciar dos planos en la situación actual de Campsa. El primero tendría que ver con los objetivos puramente empresariales; el segundo habría de referirse al cumplimiento de los compromisos en el marco del protocolo para la reordenación del sector (8 de julio de 1983). Recordemos dos hechos claves: primero, estos compromisos afectan a todos los agentes firmantes del documento; segundo, sus obligaciones quedaron selladas (así debiera ser) con la firma del acuerdo de 3 de julio de 1985, por el que las refinerías públicas y privadas, accedían a la propiedad de Campsa.Conocemos las líneas maestras de la nueva política empresarial, que nuestro presidente ha declarado en diversas ocasiones. Conviene recordarlas. Para ello, nada mejor que utilizar sus propias palabras: "Nuestra actuación se va a centrar en tres áreas específicas: reducción de costes de distribución, a base de ampliar la red de oleoductos y automatización y modernización de nuestras factorías; medernización y mecanización de la administración, y énfasis prioritario en la promoción comercial". ¿Cómo no estar de acuerdo con estas medidas, que aseguran un futuro plenamente español y moderno de nuestra distribución?
Óscar Fanjul, presidente del Instituto Nacional de Hidrocarburos (INH), solicitaba públicamente, con velada urgencia, en la junta de accionistas de junio del pasado año, la elaboración de un plan estratégico. En septiembre del mismo año se arma un gran revuelo al filtrarse el plan a la opinión pública. Se airean entonces los puntos débiles del plan, por evitar juicios más terminantes, dentro y fuera de la casa; por ejemplo, su precipitación y falta de metodología, sus olvidos interesados, la parcialidad de sus hipótesis, la curiosa manipulación de variables en el modelo general de distribución, la viabilidad dudosa de algunos oleoductos o la voluntaria omisión de otros; en fin, su falta de agresividad comercial.
Confesándonos incapaces de respaldar una crítica fundada, objetiva y técnica del plan, por evidentes razones, de inaccesibilidad al mismo, queremos señalar una de sus poco responsables premisas, a la que se dedican, según parece, menos líneas que las que aquí empleamos para su comentario. Nos, referimos a la mágica previsión por la que se cifraban en 3.000 personas los excedentes de plantilla, sin ningún tipo de estudios previos, manifestando una voluntad caprichosa que igualmente podría haberlos situado en 2.000 o 4.000.
En el breve plazo de tres meses se puso de manifiesto una curiosa contradicción: por un lado, desde el INH se reclama con urgencia el plan; por otro, nuestra presidencia elabora un plan del que, tras consumada la filtración, se dice textualmente, en carta a los trabajadores, lo siguiente: "Los trabajos se encuentran Prácticamente paralizados porque nuestro sistema de distribución depende, por una parte, de la normativa de adaptación a las exigencias derivadas de la entrada de nuestro país en la CEE, y por otra, de la evolución de la industria de refino.
Es cierto que el retraso en la adaptación de los marcos institucionales ha podido frenar las decisiones empresariales, pero no es menos cierto que ha transcurrido ya más de un año y carecemos de noticias sobre avances sustanciales. Más aún, ya hay datos que se pueden valorar, y no precisamente de forma positiva. Por ejemplo, de los 9.663 millones presupuestados para 1985 (son datos provisionales) se ha utilizado menos del 45%. En el capítulo de la distribución física, de 4.662 millones (subpartidas para medios de transporte e instalaciones), el grado de cumplimiento puede elevarse al 60%. Sin embargo, de la partida destinada a comercialización, 4.187 millones, no se ha consumido ni siquiera el 10%, cruel paradoja cuando el futuro de Campsa va a descansar en la actividad comercial. En nuestra opinión, esto es el resultado de una política comercial errónea que implica acciones como el retraso en los abanderamientos, desatención a los objetivos de desarrollo de la red propia, incapacidad para proseguir los programas de concertación con los gasolineros; en definitiva, descuido en la potenciación de la imagen de Campsa.
Contradicciones
Hablemos del organigrama de la empresa. No existe definición de objetivos y funciones, se produce un notable aumento de cargos, y las áreas técnica y comercial siguen sin perfilarse. Hablemos de los beneficios, parece que los correspondientes a 1985 vuelven a dispararse (no dudamos que esto es bueno en términos empresariales). La subida de las tarifas de distribución ha permitido olvidar la pérdida de la fuente de beneficios que eran los activos financieros. No obstante, parece que serán rebajados desviando una buena parte hacia amortizaciones. ¿Qué lectura puede hacerse desde la perspectiva del Estado en su doble condición de destinatario de dividendos o impuestos que lógicamente se verán minorados? O, con otras palabras, ¿pudiera entenderse esto como un tratamiento especial hacia los nuevos socios en detrimento del Estado?
Finalmente, queremos constatar una actitud en el estamento rector, que ya estaba felizmente superada, de altivo distanciamiento, de cierto trato preporiderante hacia los trabajadores, que ha provocado una reacción unánime de malestar en todos los compañeros, sin distinción de categorías.
Si nos referimos al segundo de los planos antes citados, conviene traer a la memoria algunos de los compromisos que se contenían en el acuerdo ya citado, los 4a), 4b) y 5. Dice, por ejemplo, el 4c): "Las empresas refinadoras firmantes del presente acuerdo aceptan la sustitución por Campsa de los abanderamientos que tienen actualmente concertados. Campsa establecerá el ritmo de sustitución que considere más adecuado a su estrategia y política comercial".
Retraso imprudente
En el contexto de estos compromisos se nos imponen las siguientes preguntas:
¿Es prudente retrasar el ritmo de consolidación de Campsa (de índole fundamentalmente comercial) por reticencias más o menos plausibles respecto a la viabilidad del logotipo actual? En función de estas dudas, se encargó un estudio a una empresa extranjera sobre una posible modificación del mismo. Creemos que lo prioritario hubiera sido fortalecer la marca Campsa con su distintivo actual. Lo demás son veleidades que, por el momento, podrían posponerse.
En teoría, Campsa disponía de los mejores, por únicos, expertos en el tema de la distribución. ¿A qué viene tanta duda metódica tanto en la presidencia como en la Administración? Con manifiesta desconfianza, se trajeron profesionales para los puestos superiores (en cierto modo lógico), se contrataron asesores y empresas consultoras respecto a las que habría mucho que decir. La dirección duda de los expertos de la casa, y la Administración duda de la dirección y obliga a la contratación de una empresa, por supuesto extranjera, que, a su vez, ha de investigar las posibilidades de la nueva Campsa en este campo.
¿Qué plazos pueden admitirse con respecto al incumplimiento de los compromisos de abanderamiento, sin que ello perjudique la necesaria y deseable potenciación de la imagen y actividad de Campsa? ¿Qué razones existen para justificar la permisividad para con ciertas refinerías, que en el tema de la distribución de lubricantes se están desmarcando del compromiso formal para resolver conjuntamente con Campsa este asunto?
¿Qué razones justifican la demora en la aplicación de las medilidas 61 del protocolo y Y del acuerdo en relación con la dedicación del 15% de los beneficios a la exploración de hidrocarburos?
Finalmente, no quisiéramos hacer creer que nuestro pesimismo es total. No dudamos de que algo se mueve; simplemente conteniplaríamos con mayor agrado que el antagonismo pensamiento (indecisión) versus acción, como discurso hamletiano, quedase para la literatura y la filosofía. Todavía estamos a tiempo, cada día más escaso, para enderezar la situación. No obstante, esa labor no será difícil sin un golpe de timón en la dirección de la compañía.
